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A.I.S.E. I SERVIZI SEGRETI AL SERVIZIO DI CHI?


AISE
Forte Braschi - Sede dell'A.I.S.E.

LA CREDIBILITA' DELL' A.I.S.E.


La credibilita' di un Servizio Informazioni che si dedica specificamente all'attivita' di intelligence all'estero come l'A.I.S.E. (Agenzia Informazioni e Sicurezza Esterna) e' in gran parte legata all'efficacia della propria capacita' operativa, ma si misura anche nel contesto delle relazioni bilaterali e/o multilaterali nell'ambito della cooperazione con altre strutture analoghe estere.

In un mondo ormai globalizzato, dove eventi e situazioni si intersecano senza limiti territoriali, dove non esistono piu' parametri di riferimento nell'individuare quegli obiettivi che meglio di altri possano garantire la sicurezza nazionale, dove non e' piu' possibile saper tutto subito e bene, dove causa ed effetti sono a volte imprevedibili e si correlano in tempi brevissimi, dove le notizie acquistano subito dimensioni globali, ecco che occorre avere dei rapporti fiduciari con altri Servizi esteri che possano concorrere a conoscere fatti o misfatti.

Questo tipo di esigenza e' ovviamente piu' sentita per quegli organismi di intelligence che operano con limitati mezzi finanziari e di risorse umane in un contesto geo-strategico regionale com'e' il caso dell'A.I.S.E. che quindi non potrebbe fare fronte ad esigenze informative qualora occorresse operare in luoghi distanti dal proprio dispositivo operativo all'estero.

Ma nel mondo dell'intelligence i matrimoni non sono mai d'amore, ma solo di interesse. Nessuno regala niente a nessuno. La regola del "do ut des" regna sovrana e quindi se vuoi ricevere informazioni devi essere anche in grado di darle. Magari in altri settori o in altre aree. Ma questo e' nei fatti l'aspetto "commerciale" di una cooperazione di intelligence.

A questa circostanza se ne aggiunge subito un'altra : la disponibilita' a dare una informazione e' direttamente proporzionale alla fiducia che un Servizio ripone nell'omologa controparte. Se non mi fido, le informazioni non le fornisco. E questa e' proprio la sfera afferente il concetto di credibilita'. Analizziamola nel caso di Franco Lamolinara.

franco lamolinara e christopher mcmanus
Christopher McManus e Franco Lamolinara

LA MORTE DI FRANCO LAMOLINARA

L'ingegnere Franco Lamolinara viene rapito insieme ad un cittadino inglese, Christopher McManus, il 12 maggio 2011 a Birkin Kebin in Nigeria. L'8 marzo 2012 le forze speciali nigeriane ed inglesi tentano un blitz per liberare gli ostaggi. Nell'operazione gli ostaggi vengono uccisi. Il tutto avviene all'insaputa delle autorita' italiane (Servizi informativi compresi). Il primo ministro inglese David Cameron avvertira' il premier italiano Mario Monti ad operazione iniziata.

E' lecito domandarsi perche' l'operazione sia  avvenuta senza consultare o avvisare l'Italia. Ed e' un discorso che riguarda l'Inghilterra, ma anche la Nigeria.

La domanda e' ancor piu' lecita se si considera che un rappresentante dell'A.I.S.E. e' dislocato ad Abuja ed altrettanti  rappresentanti sono a Londra. A questi va aggiunto il rappresentante dei Servizi inglesi a Roma. Non era quindi una difficolta' a comunicare, ma solo una precisa volonta' a non voler comunicare l'imminente operazione.

Per quanto riguarda gli inglesi (siano essi MI-5 o MI-6) vi e' da sempre una certa tendenza di queste Servizi a non interfacciarsi piu' di tanto con altri Servizi a meno che non si tratti degli americani (con cui cooperano in simbiosi) o con altri Servizi delle ex colonie (con relazioni di preminenza). Questo rapporto privilegiato tra inglesi e nigeriani puo' avere indotto questi ultimi a sottacere sul blitz militare in essere.

Comunque dei segnali inequivocabili erano di sicura interpretazione. Uno di questi era l'arrivo in Nigeria dei reparti speciali inglesi. Era facile dedurre - ma non e' stato fatto - che si stava preparando un'operazione militare e sicuramente, avvenendo su territorio nigeriano, erano parte della organizzazione anche le forze di sicurezza locali.

Un capocentro accorto, con un  po' di mestiere ed intuizione avrebbe sicuramente acquisito informazioni di interesse nel merito. Non dagli inglesi, ma con buona sagacia dai nigeriani dove era piu' facile acquisire informazioni con qualche regalia mirata.

La credibilita' dell'A.I.S.E. si e' qui giocata sullo scarso spessore di qualcuno e anche su un fatto inequivocabile oramai di dominio pubblico a livello internazionale: l'Italia privilegia sempre il negoziato nel caso di ostaggi e la conclusione delle trattative postula sempre il pagamento di un riscatto.

Se fossero state portate a conoscenza ufficialmente di un blitz militare, le autorita' italiane non avrebbero sicuramente dato l'autorizzazione. E' avvenuto in Iraq , altrettanto in Afghanistan e in altre situazioni similari africane. Questo modus operandi non e' gradito a molti, soprattutto ne' agli americani ne' agli inglesi ne' a quei Paesi che si confrontano con il terrorismo endogeno come l'Algeria o la Mauritania. Cedere ad un riscatto puo' aumentare le probabilita' che l'ostaggio venga liberato incolume, ma oggettivamente ci sono anche altre controindicazioni: si alimenta finanziariamente  una organizzazione criminale e/o terroristica, si accredita il concetto che il ricatto paga ed e' strumentalmente percorribile. Nel caso in questione il riscatto sarebbe andato agli estremisti di Boko Haram. E l'Italia, nello specifico mercato, e' oramai accreditata come un buon cliente.

LE ALTRE RECENTI DEBACLES

Un'informativa richiesta all'Agenzia sulla situazione nelle Maldive. Risposta: tutto a posto. Due giorni dopo c'e' stato il colpo di Stato. L'area geografica in questione non rientra tra le priorita' informative dell'Agenzia ne' quindi viene monitorata piu' di tanto. Si e' tentato di fare millantato credito con particolare imperizia.

La questione dei due maro' a Cochin e degli ostaggi italiani nell'Orissa. Nel mezzo di questi eventi il capocentro a New Delhi va in pensione e non viene sostituito. Pensione raggiunta per limiti di eta' quindi cronologicamente prevista. Sede vacante perche' l'eventuale neo-designato deve fare corsi preparatori. Nessuno e' stato quindi nelle condizioni di dialogare  con i Servizi locali in modo costante e continuativo come la circostanza imponeva ed ancora impone per i due militari italiani. Non tanto per i maro', dove l'interlocutore principale e' il Ministero degli Esteri, ma per il connazionale in ostaggio. Ma anche li' chi ha interloquito e' stato il Ministero degli Esteri a cui vanno i meriti per la liberazione di Paolo Bosusco il 12 Aprile scorso. L'Agenzia, salvo le frenesie dell'ultimo momento, e' stata latitante.

Il premier Monti effettua la prima visita in Libia il 21 Gennaio 2012. Chiede informazioni all'Agenzia sulla situazione sul posto. Risposta: tutto tranquillo. Arriva a Tripoli e si trova a dover stare asserragliato nell'hotel a causa di grossi scontri in citta'. Questo avviene anche perche' a cavallo della rivolta in Libia il Capocentro pro-tempore da poco designato in quella sede viene avvisato che verra' messo dopo pochi mesi in quiescenza a seguito di una nuova regola introdotta nell'Agenzia. L'avente causa se ne va giustamente adirato.


lagunari in india
Maro' prigionieri in India


LA CREDIBILITA' NEL PROBLEMA DELL'IMPIEGO DEL PERSONALE

Molte  delle situazioni sopra descritte derivano da un inadeguato utilizzo del personale e della scarsa professionalita' dello stesso quando viene designato all'estero. La tipica attivita' di un capocentro all'estero va dallo spionaggio all'antiterrorismo. Si basa sulla qualita' dei rapporti instaurati con gli organismi di sicurezza locali, all'analisi continua dei fatti che lo circondano fino alla capacita' di relazionarsi con il mondo in cui opera, sia esso la comunita' italiana o il contesto internazionale, dove e' importante sapersi muovere senza cadere nei controlli dei Servizi locali. Un agente deve essere depositario di un bagaglio di conoscenze che gli possano permettere di individuare obiettivi informativi al passo con l'evoluzione della situazione. Tutto questo non puo' essere frutto di una improvvisazione o di una raccomandazione. E' un lavoro atipico che richiede tempo per essere assimilato, un addestramento per imitazione continuo, alcune caratteristiche (culturali linguistiche, spirito di iniziativa, capacita' di intuizione e di deduzione, comunicativa dialogica, percezione del pericolo, psicologia applicata alle relazioni umane, spirito di osservazione, riservatezza e ben altro ancora) che probabilmente non tutti hanno.

In passato un aspirante capocentro, prima di essere impiegato all'estero, doveva prima aver fatto un'esperienza di almeno 2-3 anni come analista, magari nell'area di futuro impiego (e questo gli forniva la capacita' di valutare fatti e situazioni nell'ambito di una specifica conoscenza regionale o areale) per poi transitare nella specifica branca operativa ove permaneva un altro paio di anni al fine di acquisire una certa tecnica - o meglio detta sensibilita' - sul modus operandi futuro agendo per imitazione o contrasto su quanto facevano gia' i suoi colleghi all'estero. Di questo nucleo di persone, al termine di questo ciclo prima teorico e poi pratico che complessivamente durava 8-9 anni, se ne faceva un uso appropriato nel tempo sempre per impieghi futuri o come volano operativo in situazioni di emergenza.

Ma oggi, forse piu' del passato (perche' si tratta di una circostanza purtroppo endemica), questo excursus ad honorem viene disatteso.

Purtroppo in un Servizio dove la gestione media di un Direttore Generale va dai 3 ai 5 anni e quindi non si crea un beneficio temporale tra chi semina e chi raccoglie nel campo del personale, l'esigenza di costruire quadri qualificati viene spesso vanificata da altre valutazioni piu' contingenti e sicuramente meno professionali. Salvo qualche eccezione, che comunque esiste ma non costituisce piu' regola ma eccezione,  all'estero si va oggi spesso per raccomandazione o per una gratificazione ad personam.

Ecco che capita che il rappresentante del Servizio ad Abuja, in Nigeria, era un ex sottufficiale diventato funzionario che aveva passato la propria vita professionale a fare altro. Senza sufficiente bagaglio specifico e' stato inviato all'estero a termine carriera per una presumibile gratificazione finanziaria. Sicuramente con la benedizione o raccomandazione del suo ex Capo ora Vice Direttore esecutivo dell'Agenzia che precedentemente lo aveva alle dirette dipendenze nel suo Reparto. E, come apparso su stampa, il de cuius, nel momento del blitz era probabilmente in ferie.

Alla situazione di un capocentro a fine carriera a Abuja, si deve aggiungere la presenza del parente di un altissimo funzionario del Quirinale e di un giovane portaborse di un ex Direttore del Servizio a Londra (sede fortemente ambita per ovvi motivi ambientali e quindi ad alto tasso di raccomandazione). E' in questo la colpa per il fatto che l'operazione per liberare Lamolinara e' avvenuta senza la conoscenza dell'A.I.S.E.? Forse e' difficile affermarlo, ma sicuramente queste circostanze - sovrapponendosi - creano effetti negativi e rimane lecito il dubbio se con la presenza di ben altri, piu' qualificati, rappresentanti nelle sedi in questione il risultato sarebbe stato differente.

Anche la presenza di un  capocentro anche lui a fine carriera e poi colpito da limiti di eta' senza essere sostituito a New Delhi poteva avere un impatto diverso sulla gestione del sequestro dei due connazionali nell'Orissa indiano? Non e' dato saperlo anche perche' non esiste la dimostrazione del contrario.

LA CREDIILITA' NELLA POLITICA DEL  RECLUTAMENTO

Appare una deduzione ovvia affermare che pur nelle diverse attivita' in cui si articola l'Agenzia, a fattor comune, vi e' la qualita' del personale reclutato. Da sempre il criterio base e' stata la cooptazione e nel passato - piu' che oggi - l'alimentazione era costituita dalle Forze Armate e dalle Forze di Sicurezza. Nel tempo, questo sistema che poteva garantire, se ben utilizzato, una scelta alquanto oculata dei membri del Servizio, e' diventato sempre piu' condizionato, meglio dire inquinato, dalla imperante raccomandazione, dal clientelismo, dal familismo e dal sistema dei favori e degli interessi incrociati. Il tutto favorito da un incremento dei reclutamenti nel mondo civile.

Nel piccolo l'organizzazione e' un lampante spaccato dell'Italia di oggi con la variante che nei Servizi si accede senza concorsi sia transitando da altre Amministrazioni dello Stato, sia - ed e' qui soprattutto che risiedono i maggiori abusi - con diretto reclutamento dal mondo civile. Una tecnica, quest'ultima, che permette al segreto di Stato di non rendere palesi comportamenti deontologicamente illeciti. Se a un non concorso si abbina un trattamento economico privilegiato, questo puo' aiutare a quantificare quanto esteso e pressante sia diventato questo mercato.

Questo con buona pace di chi ha cercato di entrare nell'organizzazione attraverso il tanto pubblicizzato - e praticamente mai attuato - concorso pubblico confidando nella qualita' del proprio curriculum. Se qualcuno e' riuscito a trafilare attraverso questo percorso, magari per requisiti linguistici di difficile reperibilita' (e cio' seppur raramente e' avvenuto), se non altro e' servito a giustificare come regola quello che e' invece e' stata solo una rara eccezione.

A questo si e' poi abbinato il fatto che nelle progressioni di carriera e promozioni il sistema procede senza ostacoli alla discrezionalita' di chi comanda. E nei fatti chi ha avuto una buona raccomandazione per entrare nella struttura ha poi altrettante buone possibilita'  di procedere piu' speditamente di altri nella progressione della stessa. Magari anche in deroga alle proprie qualita' professionali. E sono circostanze realmente accadute.

Il risultato e' stato che nel tempo c'e' stato un equivocabile abbassamento della qualita' generale dei dipendenti e fatalmente anche della capacita' operativa dell'Agenzia.

A tutto questo si e' poi voluto dare seguito, recentemente, attraverso un sistema di rinnovamento e/o avvicendamento del personale basato su una equazione matematica e non su una valutazione critica dei singoli individui: chi nel triennio 2010-2013 raggiunge i 40 anni di contributi, supera i 20 anni di permanenza nel Servizio ed ha almeno 57 anni sara' allontanato (pensionato o, a richiesta, transitato in altra amministrazione). Questo sistema alquanto grezzo di selezione ha portato/sta portando alla fuoriuscita dall'organismo di circa 400-600 persone che proprio in virtu' della loro esperienza pluriennale e del loro bagaglio professionale sono difficilmente sostituibili - soprattutto in alcuni settori tecnici - in un arco temporale cosi' breve. Ma evidentemente hanno fatto premio altre valutazioni che sfuggono se si applica un percorso analitico di logica manageriale, ma che forse trovano giustificazione se si sostituiscono a queste  logiche alcuni obiettivi pratici.

Il primo obiettivo raggiunto e' quello che consente all'Agenzia di rimpiazzare i vuoti organici con il reclutamento di altre persone. Si creano piu' spazi organici e quindi si creano piu' opportunita' nel mercato delle assunzioni. Piu' spazio per il familismo, per il clientelismo, per le pretese di politici o alti funzionari dello Stato (a cui aggiungere, per onore di statistica, anche una pletora di  figli e/o parenti di giornalisti, magistrati, militari, raccomandati da politici di tutto l'arco costituzionale etc.). Forse non e' un caso che anche uno strettissimo parente di un Ministro di questo governo tecnico sia stato adesso accontentato.

Si crea inoltre nell'Agenzia un effetto organico collaterale ed quello che dall'equazione matematica che tende al rinnovamento del personale vengono esclusi i circa 800 finanzieri, alcuni con al seguito i propri problemi giudiziari, transitati nell'organismo nel periodo 2001-2006 ai tempi di Pollari e quindi nella formula matematica non hanno i previsti 20 anni di permanenza nella struttura.

Sara' forse un caso, ma il responsabile del personale e' oggi sempre quello stesso finanziere messo in quel posto da Pollari (oramai inamovibile per le benemerenze che si e' guadagnato e per i segreti che specificamente detiene), chiave di volta di quel sistema clientelare di cui l'allora Direttore Generale pro-tempore si avvaleva per assicurasi il sostegno politico, con l'obiettivo - peraltro sfumato dopo il caso Pio Pompa e Abu Omar - di poter essere il primo Comandante della Guardia di Finanza proveniente dal Corpo stesso. Gia' un intreccio interpersonale tra lui e l'allora Comandante della Finanza Speciale permetteva ai due e ai rispettivi organismi relazioni particolari che si estrinsecavano in questa osmosi continua di personale tra i due Enti e nell'assistenza reciproca dei rispettivi parenti parallelamente assunti.

UN VUOTO DA COLMARE

Si e' trattato di un periodo storico del Servizio, ora Agenzia, dove le assunzioni, passate da una pregressa gestione artigianale e aperiodica, sono diventate qualcosa di sistematico e continuativo ed infine parte integrante di un sistema di corruttela, convivenze e convenienze.

Tutto questo con il cosiddetto rinnovamento in essere non e' stato smantellato, ma forse maggiormente legittimato dagli spazi organici artificiosamente ora creati. Il paradosso e' stato anche che, a fronte e contemporaneamente ad uno "svecchiamento" degli organici con l'allontanamento di ultra 57enni, si e' pensato bene di arruolare un prefetto di 65 anni che non trovava piu' collocazione adeguata al Ministero dell'Interno.

Non e' lecito comunque demonizzare questo stato di cose per arrivare alla conclusione che i quadri ora assunti all'Agenzia siano tutti dequalificati per il ruolo ed i compiti che devono o dovranno svolgere. Nell'Agenzia, specie tra quei pochi vecchi che vi sono rimasti, molti sono personaggi professionalmente di spessore. Ma numericamente non bastano. Alcuni giovani neo-assunti avranno probabilmente domani (ma non oggi) la possibilita' di diventare quadri capaci. Ma non e' su questi parametri che si e' verificata la loro assunzione . Il problema e' nella mancata etica che regola questo sistema e che potrebbe ingenerare nei beneficiati l'idea che tutto e' dovuto o raggiungibile a prescindere dai meriti. L'altro problema e' nei tempi che intercorrono tra il personale che viene assunto e la successiva acquisizione di quello spessore professionale che un incarico - comunque delicato - richiede. La carente, attuale, limitata capacita' operativa dell'A.I.S.E. risiede soprattutto in questa circostanza.